|
如果你為一個人工作，真誠地、負(fù)責(zé)地為他干！如果他付給你薪水，讓你得以溫飽，為他工作——稱贊他，感激他，支持他的立場。
員工和老板仿佛天生就是一對冤家。最常聽到他們彼此相互抱怨，而即使是偶爾彼此關(guān)心一下，也讓人覺得有點假惺惺的。人們常呼吁老板要多為員工著想，也是出于有利于企業(yè)發(fā)展的角度思考，而員工似乎就很少有理由要為老板著想了。
在這不盡完美的世界上，老板與下屬間的關(guān)系就像是合伙一樣。關(guān)系好的時候，像樁美滿的婚姻，關(guān)系搞砸的時候，可就是場大災(zāi)難了。是時候換個立場，站在老板那邊說幾句公道話了。當(dāng)老板的確很難，有多難？你試過就知道！究其根本，老板和員工不過就是兩種社會角色，有不同的社會分工而已，而且這種角色和分工是自愿選擇的?？纯茨切└缓纻兊穆臍v就知道沒有幾個是一生下來就注定會當(dāng)老板的，他們也是從員工走過來的。當(dāng)不當(dāng)老板，能不能當(dāng)老板，是性格、志向、理想、興趣、勇氣、機(jī)會等很多因素使然。從某種角度，老板和員工是共從的關(guān)系。沒有了老板，員工就失去了賴以生存的就業(yè)機(jī)會；而沒有了員工，老板想追求最大化的利潤也只能是鏡中花、水中月。在一個有著卓越的企業(yè)文化和完善的激勵機(jī)制的企業(yè)里，員工在享受著老板提供的優(yōu)厚待遇的同時，的確應(yīng)該多為老板著想，積極為企業(yè)未來的發(fā)展出謀獻(xiàn)策?？v使企業(yè)一時間遇到困難，也應(yīng)該與企業(yè)的老板一起同舟共濟(jì)，渡過難關(guān)。因為只有上下齊心協(xié)力，才能使企業(yè)在激勵的競爭中始終立于不敗之地，也才能在老板賺取大把利潤的同時，使得員工的利潤也相應(yīng)地得到持久的保障。然而，遺憾的是，很多年輕人卻沒有認(rèn)識到這一點，他們以玩世不恭的姿態(tài)對待工作，頻繁跳槽，覺得自己工作是在出賣勞動力；他們蔑視敬業(yè)精神，嘲諷忠誠，將其視為老板盤剝、愚弄下屬的手段。他們認(rèn)為自己之所以工作，不過是迫于生計的需要。我曾為了三餐而替人工作，也曾當(dāng)過老板，我知道這兩方面的種種甘苦。貧窮是不好的，貧苦是不值得推介的，但并非所有的老板都是貪婪者、專橫者，就像并非所有的人都是善良者一樣。
對于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從；對于員工來說，需要的是豐厚的物質(zhì)報酬和精神上的成就感。從表面上看起來，彼此之間存在著對立性，但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的——公司需要忠誠和有能力的員工，業(yè)務(wù)才能進(jìn)行，員工必須依賴公司的業(yè)務(wù)平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智。為了自己的利益，每個老板只保留那些最佳的員工——那些能夠把信帶給加西亞的人。同樣也是為了自己的利益，每個員工都應(yīng)該意識到自己與公司的利益是一致的，并且全力以赴努力去工作。只有這樣才能獲得老板的信任，才能在自己獨立創(chuàng)業(yè)時，保持敬業(yè)的習(xí)慣。許多公司在招聘員工時，除了能力以外，個人品行是最重要的評估標(biāo)準(zhǔn)。沒有品行的人不能用，也不值得培養(yǎng)，因為他們根本無法將信帶給加西亞。因此，我告誡大家：如果你為一個人工作，真誠地、負(fù)責(zé)地為他干；如果他付給你薪水，讓你得以溫飽，為他工作——稱贊他，感激他，支持他的立場，和他所代表的機(jī)構(gòu)站在一起。也許你的老板是一個心胸狹窄的人，不能理解你的真誠，不珍惜你的忠心，那么也不要因此產(chǎn)生抵觸情緒，將自己與公司和老板對立起來。不要太在意老板對你的評價，他們也是有缺陷的普通人，也可能因為太主觀而無法對你做出客觀的判斷。這個時候你應(yīng)該學(xué)會自我肯定。只要你竭盡所能，做到問心無愧，你的能力一定會提高，你的經(jīng)驗一定會豐富起來，你的心胸就會變得更加開闊。
“老板是靠不住的！”這種說法也并非沒有道理，但是，這并不意味著老板和員工從本質(zhì)上就是對立的。情感需要理智才能保持穩(wěn)定。老板和員工關(guān)系也只有建立在一種制度上才能和諧統(tǒng)一。在一個管理制度健全的企業(yè)中，所有升遷都是憑借個人努力得來的，想摧毀一個組織的士氣，最好的方法就是制造“只有玩手段才能獲得晉升”的工作氣氛。管理完善的公司升遷渠道通暢，有實力的人都有公平競爭的機(jī)會，只有這樣，員工才會覺得自己是公司主人，才會覺得自己與公司完全是一體的。
因此，員工和老板是否對立，既取決于員工的心態(tài)，也取決于老板的做法。聰明的老板會給員工公平的待遇，而員工也會以自己的忠誠來予以回報。
|
| |
